独立自主提高公司业绩

发现灵感

　　那么在没有下属的时期，作为老员工应该如何去工作呢？

　　首先，自己的工作即使不属于高难部分也要有意识地直接全部承担。一定要彻底改变没有周围人的协助就无法完成任务的依赖思想。从前那种依赖型的工作方式是无法生存的。在经济社会中，给他人添麻烦原本就是一种罪恶。自己的事情要自己去做。

　　其次，在自己的事情自己做的前提下，直接参与提高业绩的工作，运用和以前不同的方法来改善工作，在这一过程中如果遇到一些繁杂的小事妨碍工作进度，就与其他同事共请一位助手来帮助解决问题，在工作走上正轨后再将助手让给他人。如果没有持续性需求，可以改请一名临时工。

　　没有能力改善公司业绩，或者不能一人承担几个人的工作的员工是没有资格要求配备助手的，因为这种人恰好是公司打算“炒掉”的人选。员工必须学会独立工作，积极扩展自己的业务范围，必须想方设法节省他人的时间，从而产生效益。今后在企业中不仅能使用共用的助手，还可以直接操作计算机和办公设备，或者委托外围加工业和服务公司，过去手下好几个人做的事现在必须自己能够独当一面。办公设备和外围加工企业就是改变了形式的新时代的下属，应该合理利用这些新资源。现在必须一个人就能够低成本、高质量地完成过去需要好几个人才能完成的工作任务。

　　如果有下属，就要分出精力去管理，有时也会添一些麻烦。今后要设法把花费在这方面的时间转换成赚钱的时间。

　　如何动脑筋赚钱呢？这就是以下我们要探讨的问题。

　　直接创造业绩的专职

　　专职人员的时代

　　众所周知，今后企业员工不是从组长到管理层的科长、部长单轨式的晋升，而是要经过与技术、营业、采购、管理等各个领域的专职干部机制相配合的双轨式培养。

　　目前的现状是，企业已经开始脱离过去集团时代的模式，人们可以预测晋升到管理层次的员工毕竟占少数，大多数人则可能成为专职人员。

　　企业处于过渡时期，十分需要能胜任专职工作、成为榜样的真正的专门人才。技术部门的情况尚可，但这方面还是不平衡，技术人员欠缺全面性；事务部门的骨干员工由于过去的培养方式是单轨式的，没有经历过专职培训，而他们中的大多数人今后仍然会从事专职工作，而管理机制方面的成功使得他们不希望从事专职，从事专职的大多数员工也是不得已而为之。

　　这里存在着较大的误区。企业是靠管理和专职两种相等力量的支持才得以发展的，因而企业也必须拥有一流的管理部门和专职部门。直接支持着企业第一线活动的各项专职工作的深度和强度决定着在这方面已经滞后的日本企业的成败。深入研究专职的形成途径，就能了解单纯按照过去的培养人才途径能够成为公司模范的真正专职人员寥寥无几。专职就是通过专业活动，使企业取得能够直接提高经济效益的成果，是为了实现这个目标而必须具有的较强的专业能力和说服力的职能。专职的时代，对于日本企业来说就是在最近的五到十年之内到来的起死回生的时代。而承担责任的将会是现阶段担任管理职务的员工。从这一点看，不能以老一辈作为榜样，而要以全新的思维，开拓自己的道路。涉足一个全新的领域是需要勇气和决心的，也是大家共同的而不是个人的出路。

　“有志者事竟成”。二战后，日本的企业界人士连续挑战从未涉足过的领域，克服了重重困难最终取得了成功，已经很好地说明了这个道理。

　　四道难关

　　一般认为，以专职为奋斗目标的人都必须通过四道难关。

　　第一道难关就是：作为组织中的一员，是否完全掌握工作的基本要领。这本来在新职员的阶段就应该是合格的，而很多人即使已经成为了骨干或负责人却还有一部分要领尚未达标，如果不加以重视，就会成为自己成长道路上的障碍。

　　第二道难关就是对专职工作的基本态度，这是企业骨干必备的基本素质。这一点不坚定的话，无法顺利进入下一步。

　　第三道难关就是专业技能，即对自己负责的业务应具备专家的能力。目前的现状是非专业人员过多，这对自身和公司都会有麻烦。

　　第四道难关就是具备作为企业的监督员、管理人或者是项目策划者的指导能力。通过指导，提高下属的能力并且充分发挥他们的潜能。这种能力无论对于晋升管理层的员工还是将成为干部队伍的人员都十分重要。

　　依次通过这四道难关本来可以走捷径，而在员工实际的能力结构中，专业能力都有相当水平，但第一关的基本操作方面欠缺的情况居多。这就会拖后腿，不利于自己长期发展，应该脚踏实地尽快修补基础部分的不足。