基于结果的评价

发现灵感

　　管理者这项工作另一个重要的特征是评价他的所有尺度都是通过实际的完成情况来衡量。无论管理者知识多么渊博，交际多么广泛，甚至多么能言善辩，如果只是纸上谈兵，那么一切都等于零。

　　存在于社会中的组织体都是出于某种目的而承担着不同的社会分工。企业是为了提供更加物美价廉的产品或服务而存在，医院的职能在于更快捷、更经济地治愈患者的疾病。这些活动都是为了创造出某种新状态。

　　管理者是实现这些目的的中坚力量，所以用实际成果作为标准来衡量、评价管理者也是理所当然的。知识及信息固然重要，但它们都不过是创造新状态的手段。

　　可以说，管理者必须明确区分和认识目的与手段、本质性的东西与非本质性的东西，不能将其混为一谈。

　　切实留下业绩

　　如果从上述角度给管理者下一个定义的话，可以说管理者是：

　　动员他人，实现自己的想法的人。

　　管理者一生中会历任各种职位。有的职位自己有丰富的经验，而有的职位自己完全没有经验；有的职位曾经有很多人担任过并且是有定论的传统职位，而有的职位是新设的，需要自己来塑造其框架；有的职位让人觉得受到了贬谪，而有的职位则让人显得很荣耀。

　　而且，管理者在各个职位上经常会随着时代的变化而面临新的问题。即使是同样的一个职位，十年前坐在这里与如今坐在这里的管理者，其工作内容及应该完成的事情也会截然不同。

　　管理者是这样一种人：就任新职之后，通过自己的观察做出判断并决定在本职位上必须完成的事情，动员下属、上级、同事及外部人员，在数年的任期内实现自己的想法。之后再调任其他职位，并周而复始地“动员他人实现自己的想法”。

　　对管理者而言，永恒不变的命题是，在历任的各个职位上，至少留下一件对该组织有意义的工作、业绩。

　　这也许是中央部委的科长实施新政策、推行新规定或方针；也许是量贩店的店长来到某个业绩不好的商店使之重整旗鼓；也许是医院的行政主管改善内部体系，建立能够量化掌握全局的机制；也许是工厂的科长解决了一直悬而未决的质量问题。

　　管理者的一生应该这样度过：当多年后回首往事时，能够坚信自己在那个职位上的几年里完成了自己认为必须要做的事情，而不是含糊其辞地说上一句“反正很忙！”

　　一个职位一项业绩。在历任的职位上做出了多大的业绩，可以证明一个人是不是真正的管理者。

　　与前任和后任的分工

　　永恒财产

　　某城市银行的分行长说了这样一件事情。

　　我们分行六任前的行长是现在的专务董事O先生。当时有四家骨干企业看上去危在旦夕，但O行长相信其经营者的能力，看到这四家企业还没有确定主要业务银行，还在与互助银行等做业务，于是说服总行破例与他们开始了业务往来。

　　这些企业如今都成了上市企业，并且把我们作为主要业务银行。我们这个分行的业绩之所以能够在本地区遥遥领先，都是因为当时的O行长奠定了基础。

　　所谓的“一个职位一项业绩”，其“应该留下的业绩”有一个重要的条件。它不是自己离开某个职位后就烟消云散、转瞬即逝的东西，而必须是离任后依然继续造福于后人，并对组织有贡献的永恒财产。

　　管理者上任后，面临的业务是处理日常工作和改变本部门的素质。前者当然重要，但这里所说的“一项业绩”是指后者，即改变素质。O行长改变了这家分行的客户结构，这一点在后来也继续支撑着这家分行的业绩，并开创了一个新的时代。

　　处理日常工作易，而改变素质难。它既费时间，要突破的障碍也多，需要智慧与精力。无论经历过多少个职位，如果每处都只是处理了日常业务，那自己在该组织中曾经的存在就无以为证。

　　所有的管理者都要在各自职位上树立坚定的信念，努力积累成为永恒财产的东西，然后调到其他职位上，在前任积累的财产上再累加上自己的财产。这样，所有部门年年都有新积累的财产，水平不断提高，组织也因此而受到社会的信任并得到发展。

　　自查

　　自己在之前的职位上

　　□切实留下了可以称为“永恒财产”的东西。

　　□自己觉得有意识地付出了努力，但不清楚能否造福后人。

　　□只是处理了日常业务，好像并没有留下什么。