前任的“遗产”

发现灵感

　　管理者，在一个职位上，最少要做出一项业绩。但是，管理者所处的实际环境并不那么单纯。

　　某市自来水局的情况变化之大令前来赴任局长的N先生感到非常吃惊。他曾经在这个局工作过，但是现在大家很晚才来上班，纪律涣散，一点儿小问题都会通过工会而闹得满城风雨。在市民中的名声也不好，和以前大相径庭。

　　N局长经过调查得知，前任局长喜欢钻营政治，疏于内部管理，越职与工会做交易，于是干部们变得什么都懒得做了。

　　N局长就职后根据从前的经验酝酿了很久的设想始终没有办法实施。在随后3年的任期中，虽然他努力使局面恢复正常，但上面的董事态度摇摆不定，身不由己的他终于满怀遗憾地另谋他职去了。

　　前任留下的“遗产”会以各种形式影响到后任管理者，类似的经历在管理者中很常见。当存在这种负面遗产时，管理者首先必须全力去处理它。

　　有时，前任在位时已经开始做的大事尚未完成，后任管理者必须先把它做完。有这样一种管理者，他们想按照自己的一套来重塑本部门并做自己想做的事，于是全盘否定前任。但是冷静地评价前任未完成的工作，如果确有价值，就应当先把它做完，这才是一个高度成熟的管理者的风范。

　　在一个具有永恒生命的组织之中，管理者是本部门历史进程中某个片段的承担者。如果前任留下的是负面遗产，管理者首先必须不声不响地去解决它；如果前任未完成的工作值得肯定，管理者就应该全力以赴地把它做完，即使有自己想做的事，也要压住自己的功名心。

　　在每个职位上都完成一件工作，这固然不错，但是光想着出风头也不好。即使不处理“遗产”，也不能一心只想着做大事，立大功，此非正道。想在本职位上做些什么，从这一点上可以看清一个人。

　　与前任的业务交接很重要。有的组织中没有交接书，交接时敷衍了事。有的地方虽然有完整的交接书，但只是流于形式，前后任之间没有就关键的事情进行认真交流的习惯。

　　希望各位明白，前任与后任是“时间上的分工”。

　　三个课题

　　前任没有留下“遗产”，或者处理其遗产不需要花费太多精力时，管理者就可以立即着手处理自主决定的课题。毋庸赘言，这是最理想的。

　　关于自主决定的课题，重要的是要抢在上级前面掌握主动。管理者要调查有关数据及资料，听取下属、上级及有关部门的意见、希望等，根据公司实际的整体情况，在上任后的“三把火”之内决定要做的事情并征得上级的同意。这些工作基本上应该控制在上任后三个月内完成。

　　管理者在一个职位上应该解决的另外一个课题是为后任铺路。

　　管理者面临的问题，有的已经表面化，大家有目共睹，有的是潜在的，暂时还没有表现出来，但数年之后会成为问题出现。问题越老，就越难解决，解决起来就越费钱和精力。

　　为后任铺路，是指抓住潜在性的问题，现在就采取必要的措施，或者进行有关准备。这种努力虽然不会在自己的任期内开花结果，但是根据“自己与后任的分工”，为后任创造一个最容易开展工作的环境，这是所有管理者的职责，也是想认真履行职责的管理者加强相互信任的纽带。

　　因此，管理者在一个职位上应该完成的课题有以下三项：

　　“遗产”处理课题；

　　自主课题；

　　铺路课题。

　　能否准确完成这些课题首先取决于管理者自身的能力。

　　自查

　　自己在前任的职位上

　　□埋头于日常业务，没有意识到三个课题的存在。

　　□前任的“遗产”处理完了，但没有进一步往前走。

　　□完成了“遗产”处理并开始了自主决定的课题，但没有能够完成。

　　□“遗产”处理、自主决定的课题都完成了，但没有来得及为后任铺路。

　　□三个课题都大功告成。