计划性管理——非经常性业务

发现灵感

　　标准化管理，其对象是重复频率高的经常性业务。相反，对于重复频率低的非经常性业务，则必须进行“计划性管理”。非经常性业务的典型例子有研究、开发、设计、规划、调查等个别性较强的项目型活动。即使大部分工作都是经常性业务的部门，一定也存在着部分非经常性业务。

　　项目型业务基本上是根据Plan（计划）——Do（实施）——Check（检查）——Action（处理）这个管理循环来进行的。

　　为了达到希望实现的目标状态，必须制定计划，付诸实施，检查其结果并采取必要的行动，然后再进一步把结果反映到下一个计划之中。大家都知道这很重要，但是，整个部门以及每个人都彻底了解其精髓并近乎条件反射似地自觉行动，并不是轻而易举就可以做到的。

　　没有计划，感情用事；计划只是纸上谈兵，不按计划随意行事；有令不行；不对结果进行检查；经过检查发现了问题也不采取适当的对策，诸如此类的情况随处可见。尤其重要的是项目型业务中的“计划”，因为项目的成败就取决于此。

　　管理者必须认真遵循这个循环，以身作则，对下属分别进行必要的提醒，奖励做得好的人，培养全员主动参与管理循环的良好习惯。

　　审批

　　这里所说的“审批”指业务上日常性的决定活动，除了在发票及请示报告上盖章之外，还包括对下属等进行的口头指示、在小范围商讨中作出的决定等。

　　关于文件的审批，首先必须做到不积压。如果必须作出决定的人久拖不决，则必定会让人感到无所适从，这样不仅影响工作进度，甚至还会产生不信任感。文件以外的其他情况，其审批也同样如此。

　　审批的原则是当机立断。不过，这并非意味着必须对所有的事情迅速做出“是”或者“不是”的明确答复，“暂缓处理”也是审批的结果之一。暂缓处理事项，应该控制在最小限度之内，但是关系到人事以及人际关系的问题、或者一旦决定之后将产生深远影响的问题，要避免速办速决，必须经过深入讨论之后再决定。原因在于，与人有关的问题，一旦做出不妥当的决定，则很可能难以挽回，从而对今后产生不利影响，甚至会束缚住自己的手脚。总之，一旦决定则“很难挽回”的问题，应该暂时搁置起来，慎重考虑之后再做出决定。对可以挽回的决定，则应该以快为重。当然，管理者决定之后又变卦的情况不宜过多，否则会影响到下属对自己的看法。不看内容就盖章的做法是行不通的。眼看文件越堆越多，管理者有时会盲目做出决定，事后又后悔不迭。审批快且不疏漏重要的东西，这才是管理者应有的审批方法。这种驾轻就熟的本领是经历了多次审批之后才能练就的。审批并没有固定的模式可循，但总而言之，因不仔细看内容就盖章而产生的重大失误是提高审批能力必须付出的代价。不仅审批如此，管理者处理工作的速度与正确性，也存在着相当大的个人差别，管理者的效率也因此而定。年轻时处理过大量工作的人在这种能力上往往技高一筹，从这一点来讲，年轻人或者年轻的管理者必须有意识地去承担大量的工作。

　　沟通

　　整体信息的彻底传达

　　创造部门内外广泛的信息交流，保持充分沟通的状态是业务管理上最基础的工作。

　　将公司及其他有关部门的信息彻底传达到部门内部，其必要性自不待言。在干部会议等场合得到的信息，管理者不仅要在部门内部召开例会逐一认真、准确地传达给下属，还必须充分阐述其含义及背景，这一点也很重要。

　　由听到传达的人继续向下传达时，管理者必须核实他是如何传达的，并进行必要的指导。准确传达到缺席及不在场的人员也是很重要的一点，因此除了口头传达之外，很多情况下还必须通过传阅等书面制度来补充。

　　“指示?实施?汇报”的循环模式

　　管理者安排的工作，下属必须在管理者催问之前主动汇报，而根本不需要管理者主动询问。管理者要教育所有下属都做到这一点。

　　工作的模式之一，是由某个人向另一个人指示工作，再由接到指示的人去实施。其中很重要的一点是，虽然接到指示的人把事情做完了，但这并不意味着工作已经结束。只有将实施的结果向指示人汇报之后，才完成了工作循环。

　　如此看来，在必须由管理者催促实施者汇报的情况下，还很难说达到了管理的高度，这种组织一定失误不断。接到汇报时，管理者要核实、检查是否还有其他相关的事情要做。这个一瞬间的工作有利于防止出错。

　　上级交办的事情必须在上级催问之前汇报，这是组织内部非常重要的基本守则，是必须让所有成员在加入组织之初就明白的事项之一。

　　自己负责的部门在这一点上做得还不够时，管理者首先要告诉全体成员必须抢在上级催问之前进行汇报。如果即使这样还是有人做不到的话，就个别催其汇报，听取汇报之后再提醒其注意。在达到主动汇报的状态之前，管理者要冷静地反复提醒大家。

　　管理者受下属之托后，被下属催问之类的事情也是绝对不能容忍的。管理者要给下属做出表率。

　　及时报忧

　　下属除了就上述实施情况进行汇报之外，还应报告其他得到的信息。

　　一般而言，对下属“报喜”的汇报基本不用担心。超额完成了目标、解决了问题、取得了成功之类的汇报会不请自来。

　　问题在于“报忧”。发生了事故、出了岔子、出现了严重的投诉、客户大发雷霆而导致生意失败之类的事情，如果管理者置之不理的话，下属自然会迟迟不报。下属作为当事人，会产生想隐瞒不报的心理，也容易出现先自己想办法解决，解决之后再汇报的想法。

　　但令人啼笑皆非的是，对于“喜报”没有采取紧急行动的必要，而对于“报忧”的汇报则必须立即采取措施，很多情况下需要管理者及高层领导立即出动。有时，在下属忙这忙那的时候，“火”越烧越大，问题越来越严重，如果处理不及时，上司就会指责自己“没有诚意”，问题将更加难以解决，这种情况并不少见。


　　因此，管理者事先必须认真地告诉下属越是报忧，越要及时。在管理者出现失误导致了致命问题的例子中，很多是因为下属汇报不及时产生的。希望管理者铭记这一点，并彻底贯彻到日常工作之中。