工作条件不完善

发现灵感

　　管理者必须创造的环境，大致可以分为以下几项：

　　其一是，下属因条件不完善难以开展工作时，管理者必须排除这个障碍。在工厂等地方，噪音超过了常人的忍耐限度、温度过高、灯光昏暗等恶劣的工作条件，导致人员极度疲劳，牢骚满腹，怨言不断。在办事处等地方，也有同样的情况。在销售等部门中，因缺乏必要的办公设备而难以开展工作等也属于此情况。

　　当然，创造工作条件要适度，没有必要超出常规。创造便于开展工作的环境固然重要，可是毕竟经费有限。但是，管理者一定要密切关注下属是否会对这些问题产生抱怨，而且务必要抢在下属口出怨言之前采取必要的措施。

　　原则上，管理者必须亲自关注下属的工作环境，在下属发牢骚之前采取必要的手段。标准是下属对工作条件没有怨言。

　　如果听到了下属的抱怨，管理者必须逐一迅速处理和解决，解决不了时一定要解释理由，总之要给下属一个可以接受的说法。

　　需要创造环境的第二个方面是排除源于其他部门的工作障碍。

　　例如，在生产部门，由于别的部门在处理前一道工序时不合格，导致本部门员工操作异常困难。这种情况下，管理者必须找负责前一工序的管理者交涉，请他改变这种状况，从而便于本工序的操作。

　　行政等部门也有很多类似情况。财务部门或者计算机部门，当其他各部门迟迟不送来有关单据，而使业务处理陷入混乱时，该部门的管理者必须去有关部门做工作，消除产生这种情况的原因。此外，在信息或联络方面也经常发生同样的事情，由于其他部门联络工作做得不到位，而导致实施者左右为难时，管理者必须去交涉并使之恢复正常。

　　某个下属在工作过程中，因为与其他相关部门意见相左，而无法进一步开展工作时，管理者的职责是与对方部门的领导进行交流，取得理解，让下属可以丢掉包袱，继续工作。

　　在这种情况下，管理者本身的说服能力是关键。其他部门的领导虽然同为管理者，彼此是工作上的伙伴，但作为各部门的负责人，立场各有不同，必须考虑本部门的利益。因此，与其他部门交涉时，自私自利地只为本部门打算当然是行不通的，必须从有利于公司的角度考虑问题。

　　自查

　　你与其他部门进行交涉时

　　□很不顺利，非常吃力。

　　□大致上能如愿以偿。

　　□视具体问题而定。比较简单的事情可以解决，但对棘手的老问题束手无策。

　　内部障碍

　　本部门内部也经常存在着一些工作障碍需要管理者为下属排除。

　　例如，某下属接手一项工作，独自完成不了，需要他人配合，但是对于周围的人他自己又争取不到。这种时候，管理者应该召集有关人员，说明这项工作的重要性，要求大家配合。

　　有的时候，下属虽然需要别人的配合，但是因为对某些比自己资格老的人有所顾忌而不能如愿。有的时候，下属因为与自己的搭档关系不佳，而对工作产生厌恶情绪。在这些情况下，班组长、工长等作为该下属的上级，理应对他提供帮助，但是有些管理者有时会因为忙于自己的工作而疏忽了这一点。

　　部门内部的前后工序之间有时也会发生上述问题，使后面一道工序的人左右为难。中间的班组长等管理者指示不当，造成混乱，令人不知所措的情况也并不少见。

　　如果管理者能够正常发挥自身的领导作用，应该能够比较顺利地改善部门内部的关系。明明了解一点情况，却对下属的困难视而不见，听而不闻，这种态度是不可取的。管理者一定要明白失去了下属对自己的信任将会产生多么严重的后果。

　　能力不足

　　这里所说的“能力不足”指的是工作难度超出了下属现有的能力，这种状态就是“能力不足”。

　　例如，自己属下的销售人员不能说服客户时，管理者应该去进行疏通，助其一臂之力。下属与外部进行交涉时，管理者也应该提供帮助。

　　下属接到工作当然高兴，但是感到棘手，不知道如何开展时，管理者应该倾听他的意见，为他整理思路，并提供一些启发，这也是一种情况。下属在工作过程中触礁搁浅，找不到出路时，管理者同样应该去帮助他。

　　这样的例子数不胜数。当下属因为能力不足而进展不顺时，管理者从后面推一把，或者从前面拉一下，为其指点迷津等都属于这种情况。

　　任何一个下属都不是完人，管理者也同样如此。因此，把工作分配给下属，而光靠下属的力量不能做到十全十美的情况常有发生。填补下属能力上的不足，从而完成工作是管理者的责任。

　　自查

　　你是否因不能弥补下属能力上的不足而失败过？

　　□实际存在这种情况。

　　□迄今为止还没有。

　　□想不起来，但仔细想一想的话，也许有过。

　　将工作交代给下属时，很重要的一点是一定要设想“如果他去做这件事，会出现什么问题”。或许他会因为盲目冒进而失败；或许他懒得动弹，像算盘珠子一样不拨不动；或许他会因为靠自己的力量无法推动其他部门而急得团团转。

　　可以有上述很多种想象，管理者因为与下属长期共事，所以必须设想可能出现的情况。“解读下属”是管理者应有的本领。尤其重要的是应该洞察哪里可能碰到挫折、哪里会遇到障碍。

　　管理者必须经常关注全体下属的工作进展情况，密切注意是否有下属在左右为难。只埋头于自己的工作，对下属照看不周的管理者是不称职的。

　　帮助与依赖心理

　　下属之所以会积极努力地工作，是因为在自己有困难时，管理者一定会出面解决，不会见死不救。因此前面说到的M部长那种“过度放权，又不善提供帮助”的做法是错误的。

　　与之完全相反的另一类管理者表现为，对将来不做任何的描述，事无巨细都亲自发号施令，不给下属留下一点自主权。下属怨声载道，质疑声不断，久而久之就会得出管理者不信任自己的结论。

　　虽然这是两种极端现象，但是管理者往往容易偏向其中的某一种，或者“过度放权，又不善提供帮助”，或者“管得太死，不善于放权”。管理者必须反思自己，如果有所偏向，则应该有意识地向相反的方向调整自己，做到不偏不倚。

　　自查

　　□不放心下属的工作，有过度干涉、帮助太多的倾向。

　　□问题虽然不大，但是需要重新检查自己对每个下属提供的帮助及支持的程度。

　　□根据下属的情况进行调整，处理得游刃有余。

　　除此之外，业务管理还有紧急情况及纠纷处理等其他很多内容。总而言之，随着经营环境日趋严峻，管理好日常业务、准确无误地做好工作变得越来越重要。

　　小结

　　1.管理者必须抓住就任新职这个好机会进行自我再开发，事先准备好“新职位三条”，在上任“三把火”之内一件不漏地实施应该做的事情。

　　2.管理者必须根据目标娴熟地进行指导。

　　3.对重复性高的业务实施“标准化管理”。认真研究每项业务，把最佳方法通过规程等形式确定下来，开展培训，使实施者按章行事。例外事项的处理必须采取商量的方式，还必须在部门内部促进主动改善活动，并将改善的结果与标准化管理联系起来。

　　4.对项目型等非重复性的业务实施“计划性管理”。事先做好计划和准备，实施后检查结果，并采取行动。必须在部门内部养成这种习惯。

　　5.管理者必须对各项工作当机立断，以免影响有关人员的工作，同时还要注意不要不看内容就盖章。对于与人有关的问题、或者会影响到将来的问题，务必要三思而后行。

　　6.管理者必须高度加强沟通，时刻注意提醒下属对上级安排的工作应抢在上级前面汇报实施情况，而且越是报忧越要快，不能出现与管理者之间信息短路的现象。培养下属遇事及时联络的习惯很重要。

　　7.为了使下属的潜在能力充分发挥出来，管理者必须与下属合理分工，经常留下一定的余地让下属“跳起来摘桃子”，同时为下属排除不利于开展工作的因素，下属能力不足时提供必要的帮助等，在下属不产生依赖心理的范围之内开展创造环境的活动。

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