为企业分忧解难

发现灵感

　　其次，企业职员必须更多地前往生产和销售的现场，熟知这些问题点，了解它们对公司的影响，必须具备进一步收集丰富的公司外围信息、并站在一定高度尽快地提出切实可行的方案的能力。观察业绩较差的部门，不难发现他们通常对一线的状况不甚了解，没有及时向上级报告公司内部和外围的情况，而且不具备将有关信息归纳总结成为提案的能力。现场的员工往往只能做到“眼见为实”，不具备站在宏观的角度分析问题的能力。

　　此外，企业职员自身应该具有长期发展的战略构想。这些构想不是科长、部长们的“专属品”，职员应该大胆地提出不同看法，不要畏惧被人耻笑；经常和自己同期的其他部门的同事交流信息、探讨问题。一开始自己的见解也许很不成熟，不过这无关紧要，因为在这一过程中会养成关注经营状况的好习惯。

　　不仅是中层员工，普通员工更应该对公司具备忧患意识。

　　未必事事都由上司来做长期规划，当上司没有考虑到，而老员工又离职时，一切就会方寸大乱。因此可以说，相比起上司和老员工，在公司待下去的时间更长的年轻职员更应该担负起考虑将来的责任。

　　企业员工的中高龄化

　　同等资历的麻烦

　　随着退休年龄的延后，公司里老员工的年龄不断增长。这样发展下去，到1990年员工退休的平均年龄可能要达到60至65岁之间。

　　这是一种趋势，日本各地无一例外，成为普遍的现象。同时受到所谓“团块世代”（专指日本在1947年到1949年出生的一代人，是日本二战后出现的第一次婴儿潮人口，这一代约700万人于2007年开始陆续退休，是引人关注的一个群体。——编者注）的影响，今后晋升的速度会减缓，职位处于公司管理层之下的部门的组长、主任一级人数会急剧膨胀，而升职到管理人员这一级别的年龄会急速上升。

　　时代也处于不断变化之中，日本在19世纪50年代曾经出现过33岁的大企业的科长，今后比职位更重要的是自己能给公司留下多少业绩。成熟的员工能够准确无误地将工作重点集中到必要的事项上去。

　　日本人所固有的、难以消除的问题是“同等资历意识”。同一时期进入公司参加工作，每年领取同样的工资，负责同样的业务，相互之间都带有一种彼此之间相差无几的感觉，总希望自己是同类集团中的一员，不愿意单独离开这个圈子。如果被降职就会深感灰心沮丧；相反，如果只有自己一个人升职的话又会忐忑不安。这种谨小慎微的情绪如果放在第一线的生产部门，或许还会有所禆益，但放到决定企业经营成败的研发机构中能否加分就未可知了，大家的构思全都大同小异，在研究所里极少具有“奇思妙想”的研究人员的话，从经营的角度来看是十分令人担忧的。

　　同等条件的人员晋升，如果大家都滞后的话，也不会产生什么问题；如果自认为可以晋升却没有得到晋升，而那些工作中自以为是的人或人品不好的人却先于自己升上去了，当然会令人不快。

　　这样的事情出现之后，在“团块世代”以后的各个年龄层中产生了不满情绪，工作热情消失了，心思放在工作之外，积极向上的企业风气化为乌有，“同等资历”意识的不良影响必须引起足够的重视。

　　员工中高龄化的问题目前还不是很严重，由此而产生的影响还没有表面化。但这无论如何都关系到企业前沿的战斗力，员工们对于参与升职的竞争是关心还是逃避、能否用崭新的思维方式带着饱满的热情积极进取等等。企业员工的态度是市场竞争中企业产生两极分化的决定因素，决定着企业是走向发展还是走向灭亡。

　　企业走下坡路，就意味着开始了恶性循环。不景气使企业自身的待遇比别的公司差，业务的范围无法扩展加深了员工的不满情绪，这又会加速业绩再度滑坡。所以，应该在出现这种状况之前采取措施，在有限的市场竞争中努力奋斗，才能摆脱困境。企业有必要对各种可能性进行深入研究。