改善与改革

发现灵感

　　汽车的销售，自二战前开始曾经一直采用上门推销的方式。

　　该方式的基本思路是“上门向客户推销”，其关键在于上门推销的次数，因此干这份工作需要体力。所以定期招聘一些男性销售人员，进行数月的基本培训，接着就让他们跟着有经验的销售员一起跑客户，通过实际工作中的锻炼（OJT，on job training，在职培训），到能够独当一面之后就邀其加盟销售管理系统。这种方法曾经深入人心。

　　但是，进入20世纪40年代，随着家庭主妇日趋走出家门、走向社会，上门推销碰不到人的概率增加，店销方式逐渐取而代之，这种方式的基本思路是“如何把客户吸引到店里来进行推销”。根据这种新思路，出现了招聘女性做销售人员、通过电话推销吸引客户来店，以及邮寄广告、电视插播广告、假日促销等方式，迅速提高了销售效率。

　　结果，及早引进这种新思路和新方法的系统经销商，其市场份额大增，而行动迟缓的销售公司则不得不接受不利的局面。

　　这是销售方面“改革”的一个例子。工厂、研究所、开发部门等所有部门都需要推行业务方面的内部改革，新技术、新产品的开发及内部组织结构的变革、各种长期战略的实施都包含在这里所说的“改革”之中。

　　改革活动值得关注的一个特征是，它是由新思路和以此为基础的新方法两个方面构成的。改革的形式是，首先倡导一种新思路，待大家的思想转变之后，新方法才会大量出现。

　　与“改革”相对，有“改善”一词。它是指员工通过公司内部的各种小集团活动或合理化建议制度等方式提高工作质量和效率的自主活动。现在，“改善”名扬四海，美语里也模仿日语的发音出现了“KAIZEN”的说法，但这种改善工作应该理解为在一定的基本思路下仅仅更新方法。

　　从上门推销到店面销售，基本思路的改变引起了方法的巨变，这是“改革”。上门推销方式中寻访线路的合理化带来效率的提高，店销通过在邮寄广告的名单上下工夫而增加来店人数等，这类活动是“改善”。

　　针对上述管理与改革的划分，我认为“改善”应该归于前者，即管理工作的一部分，它不同于改革。其理由是，改善活动的根本性质是管理者在日常工作中指导、鼓励下属积极开展的活动。这意味着，无论下属对改善活动多么积极，但从根本上改变思路的改革必须由管理者亲自操刀。