工作管理

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　　根据目标进行指导

　　在指导业务时，希望管理者“根据目标进行指导”，即设定目标，动员全体成员向此挑战，在该目标有望完成时，再向下一个目标进军。

　　管理者对业务的态度，有“随意型”和“目标型”两种。前者是出现了问题后再酌情进行处理；后者是事先对今后的状况进行研究，制定出时间表及进度目标。

　　前者图一时安逸，不能适应当代社会剧烈的环境变化。而根据目标进行指导，不仅可以适应时代环境，还大大有助于提高业绩、保持高昂的士气及提高成员的能力。

　　不论是一线部门，还是管理部门，管理者每年都必须定期回顾已经取得的成果、思考长期目标及总结部门内部的状况等，让下属参与年度目标的设定。目标应该尽可能地量化。管理部门要在这一点上下工夫，不能以困难为借口而蜕变为“随意型”的管理。

　　目标由希望达到的“水平”和完成的“时间”两个因素组成。希望达到的“水平”，不能设定得过高，否则下属会放弃努力；也不能设定得过低，否则全员的努力及工夫就会不到位。目标设定的过程很重要，一般说来，必须充分利用这个过程进行全员动员，增强其信心，发现有效的措施。

　　采取怎样的想法、态度及主要方法完成年度目标，即年度目标的方针、计划和预算的制定质量，是展示管理者能力的重要指标之一。如果交上来的答卷缺乏新意，粗制滥造，就没有讨论的价值。计划和预算必须是“能够恰当地反映措施效果的预测值”。

　　在已设定的目标之下，管理者还必须检查每个月的成果并适时采取必要的措施，努力完成目标。一年之中，如果预测计划大幅度上下波动时，则必须中途调整目标及计划预算。虽然计划能力很强，但由于外部环境的不测之变而必须进行调整，这种情况并不少见。

　　根据目标进行指导，建议尽可能地将目标推进到部门内的每一个人，并鼓励自我管理。这种时候，不能图省事，一味地“打板子”，责备下属没有完成任务，而必须善于在旁边出谋划策，帮助下属成功地完成任务，为其创造出高度的成就感。