创造环境

发现灵感

　　管理者的下一个问题是创造宽松的工作环境，让下属能够充分发挥自己的能力。

　　第一个问题是管理者与下属如何分工。下面，先讨论如何与下属分工，再来谈创造环境。

　　根据下属的情况进行分工

　　管理者和下属是出于同一个目的而在一起工作的，大家是互相配合、争取完成工作的朋友。管理者有管理者的任务，下属有下属的任务。如果分工恰到好处，成果就会最大化，下属也可以得到成长。管理者并非一定比下属人格更伟大，只是分工不同罢了。

　　人各方面的能力不尽相同，有的方面强，有的方面弱，经常呈现出一种失衡的结构。因此，与下属之间进行分工的第一个原则就是，根据对方的能力分别调整分工范围。管理者与下属之间的分工并没有一成不变的模式或规则。如果下属能力尚有欠缺，哪怕是鸡毛蒜皮的小事，管理者也必须去做，以弥补下属能力不足出现的真空；相反，如果是一个可以委以重任的下属，就不要在意其年龄或资格，放手让他去做，管理者只要看着就行了。

　　明明下属做不到，可管理者却放手不管，从而出了问题。这样一来，管理者不仅没有尽到自己的责任，还会招致下属的不信任。反之，如果管理者介入下属凭自己的能力能够做到的事情，不仅会浪费管理者的时间，而且下属也难以开展工作，最终将影响其能力的发挥。

　　导致下属对管理者产生不信任的一个典型现象是，管理者对明明可以交给下属们做的事情指手画脚，而关键的地方却不闻不问。不管事实如何，下属如果主观上有这种感觉的话，就会丧失工作热情。

　　这种现象有两种情况，一种是因为管理者没有意识到这一点，还有一种是管理者缺乏向上或横向说服的能力，因而把自己的精力发泄到下属的工作上，最终导致干涉过度。要注意，“在家是老虎，出门是豆腐”式的管理者容易招致下属的不信任。

　　自查

　　你与下属的分工

　　□分工科学，没有上面说到的招致下属不信任的情况。

　　□有对下属会做的工作指手画脚，对不会做的工作却不闻不问的倾向。

　　□不清楚自己是哪一种类型。

　　“跳起来摘桃子”的余地

　　总之，下属做不了的事情，管理者必须亲自处理。“下属做不了的事情”有两种情况：一种是只有具备管理者职务的人才做得了的工作，例如说服管理者的上级或者其他横向关联部门的管理者，取得其配合等；另一种情况是，管理者的能力胜于下属，下属做不了，但管理者出面的话就可以解决的工作。

　　假设这里有一件事情必须解决。如果管理者亲力亲为的话，可以达到满分；但如果让下属做，只能达到70分。这种时候，既可以说下属做得了，也可以说他做不了。

　　由管理者做“下属做不了的事情”，并不是说“下属做不到管理者那么好”。这时，正确的做法是，让下属去做，不足的30分由管理者提供帮助来弥补。如果比下属做得好的工作，管理者都事必躬亲的话，便会感到分身乏术。很多事情是由整个集团来共同完成，这才是目的之所在，所以管理者必须弥补下属的不足之处，使成果最大化。

　　而下属只有通过承担超过自己能力的工作才能成长。准确地说，就是对于现在只能做到70分的下属，管理者不是把剩下的30分全部包揽下来，而是只帮助他提高20分左右。即恰到好处地帮助下属成功地完成工作。

　　这样，下属不得不“跳起来摘桃子”。在这个过程中，下属会开动脑筋，尝试各种努力，其能力必将见长。在“跳起来摘桃子”的过程中，下属自然会长高。下次再发生同样的问题时，他就可以轻而易举地手到擒来了。成熟老练的管理者会根据自己的经验准确设定与下属之间的距离，让下属自然成长。

　　管理者应该亲力亲为的另一项工作是“谁都不愿意做的事”。原则上，这种事情应该由管理者全部承担下来。

　　处理事故、外部出现投诉或纠纷等需要上门赔礼道歉、协调紧急事务等，诸如此类“谁都不愿意做的事”有很多种具体的情况。虽然从工作性质上来说这些事情理应由下属承担，但是原则上管理者最好也承担下来。

　　在日本，职场中的人们对上级都有一种潜在的受害者意识。这种意识普遍存在于各种性质的组织之中，酒过三巡之后，一一发泄对上级不满的情景随处可见。这也可以说是下属热爱组织的一种表现，但不得不承认的是，把谁都不愿意做的事推给下属的管理者容易招致下属的不信任。